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　　黨的二十大報告提出，培養(yǎng)造就大批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才，是國家和民族長遠發(fā)展大計。要完善人才戰(zhàn)略布局，堅持各方面人才一起抓，建設規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍。 

　　國家發(fā)展靠人才，企業(yè)發(fā)展同樣如此。面對復雜多變的市場環(huán)境和日益激烈的行業(yè)競爭，中郵理財有限責任公司堅定承擔起中國郵政和郵儲銀行“市場化改革的試驗田、銳意進取的排頭兵、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的先行者”的使命責任，對標先進同業(yè)，圍繞戰(zhàn)略目標開展市場化改革的頂層設計，搭建起市場化、符合資管行業(yè)規(guī)律的人力資源管理體系。歷經(jīng)3年“鳳凰涅槃”，中郵理財人力資源市場化改革取得實質(zhì)性成效，公司煥發(fā)新活力，展現(xiàn)新作為。 

　　堅持人才驅(qū)動 創(chuàng)新體制機制

　　資管行業(yè)是人才驅(qū)動的行業(yè)，其核心資源是人才。作為資管新規(guī)直接催生的新興機構(gòu)，銀行理財子公司紛紛躬身入局，以爭得發(fā)展先機。作為資管行業(yè)“新兵”，中郵理財成立初期面臨市場化基因弱勢、體制機制相對保守等問題，存在“新老之爭”的矛盾。 

　　中郵理財在開展的專項調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工對于公司體制機制的期待存在一定的分化和矛盾，多數(shù)老員工習慣“平均主義”，對變革的認識不夠，甚至畏懼市場目標和優(yōu)勝劣汰；多數(shù)市場化招聘人員則強烈呼吁要建立市場化人力資源管理機制，以業(yè)績?yōu)閷蚶_差距。面對雙方在理念、機制、文化上的沖突，如何穩(wěn)妥處理好“老人”和“新人”的預期、實現(xiàn)新舊機制的平穩(wěn)轉(zhuǎn)換，是擺在中郵理財面前的重要課題。 

　　要在資管行業(yè)激烈的競爭中迎頭趕上、實現(xiàn)“彎道超車”，建立符合資管行業(yè)運行規(guī)律的人力資源管理體系勢在必行。中郵理財積極對標資管行業(yè)先進經(jīng)驗，緊密圍繞公司戰(zhàn)略，分步驟、分階段地開展市場化人力資源體系改革工作，以市場化機制驅(qū)動業(yè)務發(fā)展。 

　　2020年、2021年，中郵理財圍繞公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略需要，穩(wěn)中有進、立柱架梁，搭建好人力資源的基礎設施，逐步傳導市場化理念和文化，處理好公司成立初期出現(xiàn)的矛盾，把握好改革發(fā)展的節(jié)奏。其中，“穩(wěn)”是基礎，重點是穩(wěn)規(guī)模、穩(wěn)業(yè)績、穩(wěn)隊伍，確保產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型按期完成；“進”是目標，是在穩(wěn)的基礎上開展重要領域改革，搭建好市場化激勵約束機制的初步架構(gòu)，為激發(fā)組織活力和發(fā)展的內(nèi)生動力打好基礎。

　　2021年底，中郵理財基本完成了產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)輕裝上陣。站在2022年的起點上，公司圍繞“以高水平引領高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，在前期改革成果的基礎上順勢而為，提升專業(yè)化、職業(yè)化水平，傳導競爭擇優(yōu)的管理理念，建立公平公正的價值評價和資源分配機制，引導多勞多得，以開放靈活的機制吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。 

　　3年來，通過踐行以人為本的發(fā)展理念，搭建專業(yè)導向、競爭擇優(yōu)的體制機制，形成人才蔚然成林、組織充滿活力的良好局面，中郵理財邁入了積厚成勢新階段。

　　圍繞價值對標 健全職級體系

　　“各級黨組織必須堅持人才引領驅(qū)動，聚天下英才而用之，切實把有干勁、有闖勁、有斗爭精神，懂行業(yè)、懂市場、懂產(chǎn)品、懂創(chuàng)新，敢擔當、善作為、能堪當大任的干部選出來、用起來?！敝朽]理財按照集團公司和郵儲銀行的要求和統(tǒng)一部署，為專業(yè)人才提供干事創(chuàng)業(yè)的平臺與機會。 

　　資管行業(yè)以專業(yè)人才為主導，成熟的資管公司通常將MD職級體系作為人才發(fā)展與管理的基礎框架，搭建以能力為導向的職級管理體系。中郵理財對標先進資管公司，圍繞MD職級體系搭建人才管理架構(gòu)，實現(xiàn)以專業(yè)為導向、人才價值與市場對標。 

　　中郵理財MD職級采用行業(yè)通用語言并結(jié)合原職級體系設計，實現(xiàn)了與行業(yè)接軌、與發(fā)展階段相匹配、與母行職級相對應，更有利于實現(xiàn)人才流動和對標管理。打破“官本位”，突出專業(yè)職級，大學應屆畢業(yè)生最快可在13年內(nèi)晉升至MD，打通專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道，避免“千軍萬馬過獨木橋”。按照職責特質(zhì)、能力特質(zhì)等設置7個崗位序列，以能力素質(zhì)為核心確定任職資格要求，實現(xiàn)從“崗位管理”向“能力管理”的轉(zhuǎn)變，也為未來人才的橫向流動提供了明確的發(fā)展標準和路徑。 

　　實現(xiàn)人才定位與市場對標后，如何才能實現(xiàn)人才定價與市場對標？ 

　　成立初期，中郵理財延續(xù)原有的薪酬水平及分配機制，員工的薪酬水平總體低于同業(yè)資管機構(gòu)，核心崗位薪酬水平較市場的差距更大。為引進外部資管行業(yè)優(yōu)秀人才，中郵理財對高層次引進人才設計差異化市場薪酬標準，打造吸引和保留高端專業(yè)人才的薪酬機制。差異化的薪酬機制解決了人才引進的難題，但也不可避免帶來了內(nèi)部公平性的沖突。為了平衡外部競爭性、內(nèi)部公平性等問題，中郵理財結(jié)合薪酬資源總量、業(yè)績分位水平等因素，對標P25業(yè)績分位建立了與MD職級相匹配的市場化薪酬標準，實現(xiàn)薪酬水平與資管行業(yè)的接軌、外部競爭性和內(nèi)部公平性的相對平衡；薪酬分配以崗位價值為基礎、績效為導向，增強員工薪酬與公司業(yè)績的鏈接；實行寬幅的薪酬標準，有利于區(qū)分崗位價值，也為未來薪酬增長預留空間。

　　暢通“三能”通道 增強競爭活力 

　　集團公司黨組書記、董事長劉愛力在集團公司黨組聽取郵儲銀行2022年前三季度經(jīng)營發(fā)展匯報會上指出，集團公司黨組對中郵理財?shù)亩ㄎ?，就是要堅持?chuàng)新引領，爭做中國郵政“市場化改革的試驗田、銳意進取的排頭兵、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的先行者”。要堅定不移地走市場化、專業(yè)化經(jīng)營之路，決不能“穿新鞋走老路”，要新人新舉措、新人新要求、新人新機制。 

　　推動“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”體系建設，是市場的趨勢，更是中郵理財在市場競爭中保持活力的關鍵一招。 

　　圍繞競爭性選才，暢通員工“能進能出”通道。面對資管行業(yè)人才壁壘高、市場競爭激烈的特點，公司成立初期形成了“社招為主、校招為輔、自主培養(yǎng)”的人才發(fā)展模式，按照“從嚴從緊、競爭擇優(yōu)”的標準開展人才招聘，通過科學嚴格的測評、面試、背景調(diào)查和試用期考核等程序?qū)訉诱鐒e，成功引進一批急需的投資、市場、科技等專業(yè)優(yōu)秀人才。隨著公司的快速發(fā)展，中郵理財品牌影響力持續(xù)提升。近3年來，校園招聘招錄比從300∶1進一步提升為1000∶1，對人才的吸引力和感召力不斷增強。目前，公司員工平均年齡為32.6歲，人才隊伍整體呈現(xiàn)“學歷高、素質(zhì)優(yōu)、年輕化”等特點。 

　　在優(yōu)選增量的同時，中郵理財持續(xù)打造內(nèi)部競爭性人才市場，累計約有17%的員工實現(xiàn)內(nèi)部崗位調(diào)整，促使人才在合理有序的流動中保持激情和活力。積極探索推進不勝任人員退出機制，暢通“流出”通道，實現(xiàn)員工“能進”也“能出”。 

　　完善競爭性干部選拔，打造“能上能下”用人機制。中郵理財圍繞專業(yè)導向精減干部人數(shù)、促進干部由管理向服務轉(zhuǎn)型。樹立鮮明用人導向，將近幾年工作業(yè)績及績效考核結(jié)果、民主測評結(jié)果、擔當測評結(jié)果等作為選拔干部的必要條件，大力培養(yǎng)選拔可堪大用、能擔重任的優(yōu)秀年輕干部，一批“85后”和“90后”的年輕干部在核心崗位上和重點任務中得到鍛煉成長。推進領導人員任期制和契約化管理改革，實施“一人一表”的差異化考核，干部契約與業(yè)績責任書簽約率達100%。建立干部退出機制，對業(yè)績不突出、被動應付的干部堅決果斷調(diào)整，打造“能上能下”的用人機制；平衡好“下”的硬度和“下”的溫度，將兩名不適宜擔任管理崗位的干部平級調(diào)整為專業(yè)崗，確?！巴擞兴鶠椤?。 

　　以業(yè)績?yōu)閷?，形成薪酬“能高能低”的分配格局。改革的本質(zhì)是適應市場化要求，業(yè)績對標和考核等級分布是推進市場化的關鍵一環(huán)，也是考核的難點。中郵理財對標資管行業(yè)實踐，建立目標導向、結(jié)果導向的績效考核體系，做到“部部有方向，崗崗有指標，人人有目標”。打破收入分配“大鍋飯”，按照“按勞取酬、多勞多得”的原則，將薪酬分配與考核結(jié)果強鏈接，合理拉開薪酬差距，激勵員工不斷追求高績效。在落實考核結(jié)果強鏈接后，相同級別員工的年終獎差距最大達到3倍以上，年薪差距最大達到2倍以上，實現(xiàn)關鍵人才增效漲薪。

　　深化價值創(chuàng)造 打造高績效文化

　　改革激發(fā)活力，活力催生效率。3年來，通過深入實施改革，建立健全市場化選人用人機制，傳導市場化績效文化，市場化競爭意識逐步深入中郵理財員工心中，員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情得到有效激發(fā)。 

　　改革只有進行時，沒有完成時。下一步，中郵理財將以持續(xù)深化市場化改革作為推動人才發(fā)展的根本動力，把價值創(chuàng)造理念貫穿于組織架構(gòu)、人才選拔、干部任用、考核激勵等一系列人才管理制度中，以有形機制貫徹無形的價值創(chuàng)造內(nèi)涵，堅決破除束縛人才發(fā)展的思想觀念及制度障礙，打造高績效企業(yè)文化，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)造活力。 

　　以業(yè)務和效益為導向，打造高績效組織。以業(yè)務和效益為導向持續(xù)深化組織架構(gòu)改革，通過競爭機制動態(tài)化重組業(yè)務組織，對長期不能產(chǎn)生效益的組織精簡優(yōu)化，對發(fā)展成熟的潛力業(yè)務鼓勵新設機構(gòu)，確保作戰(zhàn)隊伍的編制到位，讓組織更具靈活性和戰(zhàn)斗力。傳導“以效率決定用工”的理念，關注人均效能增長，從依賴人員增量轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)能力提升及創(chuàng)新驅(qū)動，提升組織效能。 

　　以競爭擇優(yōu)為原則，打造高績效人才隊伍。清晰刻畫人才畫像，定義人才標準，提高選人精準度；開展人才盤點，識別關鍵人才并匹配差異化選用育留舉措，打造績效和能力卓越、人才梯次合理、后備力量充足的專業(yè)人才隊伍。以奮斗者為本，將業(yè)績作為干部選拔的必要條件，突出競爭擇優(yōu)，淬煉實干擔當?shù)母刹筷犖?。加快推進領導人員任期制和契約化管理改革，健全干部末等調(diào)整、不勝任退出機制，讓“看攤子”“守位子”的干部挪地方，激勵領導人員奮發(fā)有為。 

　　以價值創(chuàng)造為核心，打造高績效文化。持續(xù)深化市場化機制改革，打破體制機制“藩籬”，激蕩人才“活水”。深化職級職位體系改革，以價值創(chuàng)造為導向評價組織和人才，推動考核體系精細化、可視化，踐行“271”考核等級分布，打造良性競爭格局。跟隨業(yè)績發(fā)展穩(wěn)步提高薪酬競爭力，樹立鮮明的激勵導向，將資源和機會向奮斗者、高價值創(chuàng)造者大力傾斜，提高核心人才的組織黏性，深化薪酬“能高能低”。建立共同的組織愿景，傳導“擁抱變革”的理念，將堅定的市場化導向和專業(yè)追求內(nèi)嵌至人才選用育留的各個環(huán)節(jié)，打造積極進取、奮發(fā)有為、百折不撓、團結(jié)協(xié)作的高績效文化。 

　　風勁帆滿海天闊，奮楫潮頭逐浪高。面對新形勢、新任務、新挑戰(zhàn)，中郵理財將鼓足干勁、迎難而上、持續(xù)發(fā)力，以不破不立的勇氣科學應變，以抓鐵有痕的勁頭主動求變，持續(xù)深化符合自身實際的市場化改革，乘勢而上，推進人力資源“三能機制”做深做實，不斷開創(chuàng)中郵理財高質(zhì)量發(fā)展新局面！